В статье «Вакансия: директор по деградации» мной была затронута тема отсутствия в бизнесах топ-менеджера, ответственного за качественное развитие. Как и самого развития. Многим читателям показалось, что я предлагал обратиться к консультантам. Однако не всё так просто.

В середине 2000-х всем известная федеральная торговая сеть обратилась к самым известным в мире консультантам. В рамках масштабного проекта, результатами которого менеджмент заказчика был очень доволен, удалось выстроить эффективную операционную деятельность. В кризис 2009 года сеть разорилась, т.к. её проблема была совсем в другом, а именно в финансах. Заказчик попросил решить ту задачу, которую увидел, а консультант вместо добросовестного всестороннего аудита, выявления главных проблем и их решения сделал то, что его попросили и что он хорошо умел делать.

В природу консалтинга как и любого аутсорсинга заложен конфликт интересов: заказчик хочет лучше, дешевле и быстрее, а консультант – продать проект дороже, а реализовать ‑ с наименьшими затратами, в том числе, быстрее. Соображения добросовестности, репутации и прочие нематериальные мотивы консультанта вторичны, и уж точно нельзя полагаться на них целиком и полностью. Как и на предполагаемую квалификацию. Очевидно, изначально интересы совпадают только в части «побыстрее».

Конфликт интересов носит неравный характер вследствие отсутствия у заказчика достаточной квалификации для работы с консультантом, причём часто как в отраслевой специфике (!!!) и в функциональной области проекта, так и в области качественного развития, консалтинга или работы с консультантами. По моим наблюдениям компетенции заказчиков убывают именно в указанном порядке. При этом заказчик сам не признаёт недостатка квалификации, как из-за чувства собственного величия, так и из-за элементарного непонимания сего факта (эффект Даннинга-Крюгера). А ведь консалтинг как вид деятельности чуть сложнее, чем управление проектами. Например, настолько же, насколько строительство или шоу-бизнес.

Картина дополняется восприятием консалтингового проекта как простой стандартной услуги. Консультант воспринимается примерно как, например, стоматолог или автомеханик. Обращаясь к его услугам, пациент 1) в меру своего понимания формулирует задачу; 2) оставляет за собой лишь стратегические решения, полностью доверяя мастеру и не пытаясь понять технологии и даже терминологию; и 3) уверен, что после окончания лечения не надо будет делать с вылеченным зубом или отремонтированным агрегатом чего-то особенного. Управленческий консалтинг подразумевает куда более глубокое вовлечение заказчика на всех фазах жизненного цикла проекта: от постановки задачи до использования и развития результатов проекта после его окончания.

К чему приводят неравные (с точки зрения квалификации в области управления развитием) силы заказчика и консультанта?

• До начала проекта основной риск состоит в том, что предметом и результатом проекта будет нечто, что не является решением проблемы заказчика. В лучшем случае – что-то полезное для заказчика, в дополнение к решению его изначальной задачи. В худшем – что-то бесполезное, причём вместо решения. Причина может состоять как в стремлении консультанта получить дополнительную прибыль, так и в отсутствии у него самого компетенций по решению проблемы заказчика в сочетании со стремлением продавать готовые продукты, называемые для красоты лучшими практиками или отраслевыми решениями, в реальности лишь прикрывающие нежелание или неспособность создать что-то новое, необходимое для решения проблемы заказчика.
• В процессе выполнения проекта от заказчика требуется принятие множества крупных и мелких решений. При отсутствии должной квалификации со стороны заказчика они принимаются случайным образом или на основе доверия консультанту. И тут ещё раз грех не упомянуть про пересечение интересов заказчика и консультанта: обоим нужно быстрее, что в условиях недостатка квалификации со стороны заказчика приводит к принятию решений, предложенных консультантом, по ряду очевидных причин совсем не всегда оптимальных для заказчика.
• По окончании работы консультант иногда уходит, иногда остаётся, осуществляя абонентское обслуживание выполненного проекта и/или реализуя новый проект. В любом случае результатами выполненного проекта пользуются сотрудники заказчика. И, несмотря ни на какое обучение, выполненное в рамках проекта и «заточенное» исключительно на использование его результатов, заказчик не получит всей выгоды от проекта, если в его рядах нет людей, способных продолжить начатое: дальше развивать затронутую область, провести следующую итерацию проекта, распространить успех на другие области и т.д.

Итак, что делать заказчику, чтобы потом не было жаль бесцельно потраченное время, деньги и усилия?

1. Изменить отношение к консалтинговому проекту, в том числе, в части количества и качества разного рода ресурсов, необходимых для адекватного выполнения роли заказчика.
2. До начала проекта провести всесторонний аудит, желательно независимый (не силами потенциального подрядчика), с целью определения приоритетов, формулировки задач, выбора консультанта.
3. Также до начала проекта обеспечить наличие на своей стороне носителя квалификации, адекватной проекту. Или в виде сотрудника ин-хаус уровня топа или в виде найма другого консультанта на роль представителя заказчика, по аналогии с технадзором в строительстве.
4. Обеспечить полноту использования результатов и непрерывность развития после окончания проекта.

Считаю оптимальным создание в компании постоянного подразделения, ответственного за качественное развитие (не путать с количественным ростом) во главе с топ-менеджером, вовлечённым в управление компанией в целом и обладающим достаточными компетенциями для решения упомянутых проблем. Тем более, в ряде, если не в большинстве ряде случаев это подразделение решит проблемы без привлечения консультантов.

Надо понимать, что управление проектом консалтинга со стороны заказчика куда сложнее, чем описано; в заметке затронут лишь один аспект – квалификация заказчика.