Не бойся больших расходов,
Бойся малых доходов.
© Джон Рокфеллер
В недавнем комментарии к моей любимой статье я упоминал интересный кейс. Хотел бы им поделиться поподробнее.
Одна крупная торговая компания была уже много лет хронически недовольна своей прибылью. Точнее, её знаком: она стабильно ежегодно генерировала убытки. Проанализировав свою деятельность, менеджмент пришёл к выводу, что резервы торга с поставщиками и клиентами, как и резервы снижения издержек, исчерпаны, а разумный выход – продавать больше, чтобы перевалить через точку безубыточности, а именно, чтобы выросшая валовая прибыль покрыла все издержки.
Усилиями нового коммерческого директора продажи выросли на несколько десятков процентов выше рынка. Убытки выросли в три раза.
Что компания сделала не так? Например, всё.
Прежде всего, при независимом анализе вывод об исчерпании резервов оптимизации процессов и издержек оказался, мягко говоря, неверным. Но дело даже не в этом. Компания попала в стандартную ловушку плохо считающих коммерсантов «будем работать не на наценке, а на обороте: чем выше продажи, тем выше прибыль».
Во-первых, опережающий рост продаж был осуществлён за счёт торговой наценки. Просто потому, что продажи легче всего увеличивать, продавая самые невыгодные товары и самым невыгодным клиентам: конкуренты слабее борются за эти сегменты, чем за более выгодные. Таким образом, даже без падения цен, а только за счёт изменения структуры бизнес-портфеля в пользу малорентабельных сегментов рост валовой прибыли заметно отстал от роста объёма продаж.
Но была ещё и вторая беда. В целях всё того же роста продаж компания с подачи нового топа улучшила клиентский сервис, что существенно способствовало этому росту. При отсутствии эффективной аналитики был упущен рост доли издержек на сервис в объёме продаж. Что в сочетании с ростом объёма и падением валовой рентабельности и привело к кратному росту чистых убытков.
История далеко не уникальная именно для торговых компаний, где собственно торговля является основным источником создания стоимости. Продуктом торговой компании является не тот товар, которым она торгует, это продукт её поставщика, а сложная услуга по доставке (в широком смысле слова) товара от поставщика до покупателя. Включающая и поддержание ассортимента и товарных запасов, и транспортную логистику, и клиентский сервис, и многое другое. При этом себестоимости своего продукта типичная торговая компания не знает, считая себестоимостью продаж себестоимость товара на входе и сваливая все прямые, косвенные, переменные, постоянные издержки в одну кучу, которую должна окупать валовая прибыль.
Бывают ситуации, в которых торговые компании могут это себе позволить. Например, если высокая наценка и рост продаж покрывают отстающие издержки, как это было лет 10-15 назад. Или если в производственно-торговой компании прибыль производства покрывает убытки собственного дистрибьютора.
У чисто торговой компании в 2014 году, то есть в условиях неудовлетворительной рентабельности, единственный понятный мне путь увеличения прибыли – управление коммерческой деятельностью, в том числе портфелем бизнес-сегментов, с помощью продвинутой аналитики, позволяющей менеджменту понимать собственную экономику и управлять ей не «валом», как в описанном кейсе, а осмысленно и целенаправленно.
ЯКОБСОН КОНСАЛТИНГ 