В разных областях человеческой деятельности антикризисные программы в чём-то схожи.
Чтобы спасти корабль, надо 1) обеспечить плавучесть и остойчивость (чтобы он не утонул и не перевернулся); 2) обеспечить ход и управляемость; 3) и только после этого получится идти в желаемом направлении, то есть эксплуатировать корабль по назначению.
Чтобы спасти человека, надо 1) обеспечить сердцебиение и дыхание, остановить кровотечение, чтобы он не умер, не доехав до больницы; 2) доставить в больницу и собственно вылечить; 3) потом можно заниматься реабилитацией, лечиться таблеточками, делать массаж и заниматься фитнесом. Или даже ходить на работу.
Антикризисная программа в бизнесе по большому счёту ничем не отличается.
Чтобы спасти бизнес, надо 1) решить неотложные проблемы, чтобы бизнес дожил до системных преобразований; 2) оптимизировать бизнес, определить направления изменений, мобилизовать и консолидировать ресурсы; 3) реализовывать стратегию роста и развития.
На первый взгляд, всё очевидно. Как обычно, дьявол кроется в деталях.

Чтобы обеспечить остойчивость, на корабле затапливают целые отсеки, иногда – с частью экипажа. У человека ампутируют конечность, чтобы вызволить его из западни (а умудрённые естественным отбором животные умеют отгрызать себе лапу, чтобы вырваться из капкана). Один антикризисный менеджер описал первый этап антикризисной программы как «период отбора, когда вы пристреливаете умирающих и лечите раненых», выходите из бизнес — сегментов, где теряете деньги, избавляетесь от процессов и людей, создающих не ценности, а проблемы. Очевидно, во всех случаях речь идёт о жертвах, а чтобы чем-то пожертвовать, нужна политическая воля, не так ли? У владельцев и топов часто её просто нет и, не будучи готовы отказаться от части, они теряют всё.
Понятно, что одного желания недостаточно; второе слагаемое успеха – умение, то есть управляемость компании. И не надо её путать с функционированием бизнеса до кризиса, ведь никто не путает круизы и борьбу за живучесть корабля или езду на автомобиле со спасением пострадавших в ДТП. В отличие от осуществления бизнес-процессов, речь идёт о способности менеджмента целенаправленно изменить состояние бизнеса: мобилизоваться, выявить проблемы, определить их опасность и соответствующую «крутизну» мер и выработать адекватные способы решения, оценить разные варианты, спланировать и реализовать изменения.
По наблюдениям автора, в типичном российском кризисном среднем бизнесе из перечисленных ресурсов для преодоления кризиса… нет практически ничего: ни мобилизации, ни квалификации у менеджмента, ни инструментария для выявления проблем, их анализа, разработки и оценки решений, ни запроса сверху на всё перечисленное. В часто встречающихся запущенных случаях бизнес без всякого внешнего кризиса не способен обеспечить основные бизнес-процессы и денежный поток, не говоря уже о прибыли.
И антикризисные программы соответствующие. Тонущий корабль не спасают мытьём палубы, а раненого – спа-процедурами. Зато бизнесы сначала долго пытаются лечиться косметическими мерами, а, потом, дойдя до неприемлемого уровня убытков, задолженности и угрозы разорения, решают скопом резать издержки, начав с канцтоваров, маркетинга и персонала, кинуть кредиторов и упереться в продажи. Стоит ли удивляться результатам?
Интересно, что правильные антикризисные меры фактически являются продолжением регулярного проактивного / превентивного и содержательного менеджмента с адекватным инструментарием, в отличие от реактивного / ситуационного и силового. А при наличии первого в отдельно взятой компании и масштаб и сама вероятность кризиса для неё гораздо меньше, чем при их отсутствии, а значит, и справиться с ним легче. Именно поэтому на кораблях есть не только капитан и боцман (силовые менеджеры), но и штурман (смысловой менеджер) и тренировки команды по обеспечению живучести, в автошколах учат ПДД и первой помощи, а в автомобиле должны быть аптечка и огнетушитель.
Сколько ещё бизнесов должно сгинуть, чтобы желающие выжить воспользовались богатым опытом человечества?