Мой самый сложный проект в карьере, реализованный ещё в качестве ин-хаус директора по маркетингу и развитию, был описан в статье «Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль».

А недавно, уже в качестве консультанта, я реализовал самый запутанный проект: с изначально неясными целями, задачами, границами… Ясна была только проблема клиента: резко выросшие убытки.

Всё началось с того, что ко мне обратился клиент, у которого я когда-то делал проект, связанный с созданием информационно-аналитической системы. В 2013 году менеджмент обнаружил, что их убытки выросли в три раза, но, несмотря на наличие инструментария, распутать «клубок проблем, залитый эпоксидкой», топы самостоятельно не смогли и обратились за сторонней помощью.

Первое, что было мной сделано, — приведение сильно запущенного аналитического инструментария в порядок и анализ с его помощью экономики клиента.

Слегка отступая от конкретной темы, хотел бы отметить, что я в принципе приверженец данного подхода, многократно оправдавшегося на практике: начинать анализ с создания аналитического инструментария, позволяющегося разобраться в экономике бизнеса. Затраты и времени, и денег на аналитический инструментарий быстро и многократно окупаются скоростью и качеством анализа и вырабатываемых на его основе решений.

Оказалось, что из-за несовершенства стандартной финансовой отчётности и недостатка аналитического ресурса (из-за которого и была заброшена имевшаяся аналитическая система) компания в принципе неправильно локализовала причину убытков. А причина обнаружилась в одном бизнес-направлении, экономику которого порушил новый амбициозный директор по развитию этого направления.

Дальше началось самое интересное. Углублённый анализ направления показал, что простой заменой директора на другого не обойтись; всё направление надо «переформатировать». Так и появился этот проект, в котором были увязаны ранее задумывавшиеся, но непроработанные, взаимно противоречивые и несвязанные друг с другом проекты: расширение ассортимента, оптимизация клиентско-товарного портфеля на основе анализа экономики, внедрение новой системы ценообразования, изменение оргструктуры и внедрение новой системы мотивации продавцов, внедрение автоматизированной системы обработки заказов он-лайн и новых бизнес-процессов обслуживания клиентов, доработка корпоративной учётной системы… И, в качестве бонуса, немножко бодрящего коучинга для генерального. Надеюсь, ничего не забыл.

Результатом стал целостный план переформатирования направления. Проект успешно закончился; я ушёл, а клиент остался его реализовывать. Пообщавшись недавно с этим клиентом, я порадовался тому, что, несмотря на множество новых вводных, они в целом успешно идут по разработанному плану, адаптируя его к новым реалиям. И, как мне кажется, в итоге выйдут из того тупика, с которого начиналась вся история.

Источник изображения.