Реорганизация отдела продаж: взвод солдат вместо отделения спецназа

Взвод оловянных солдатиков

В одной успешной и динамично развивавшейся во всех смыслах компании развитие продаж в ключевом регионе столкнулось с сопротивлением персонала. Отдел продаж по этому региону состоял из нескольких менеджеров, подчинявшихся (или не очень подчинявшихся) непосредственно директору по продажам всей компании, отвечавшему за все регионы. Все эти менеджеры были опытными хорошими продавцами, знавшими себе цену и не без основания считавшими себя незаменимыми: «если мы уйдём, с нами уйдут и наши клиенты». Именно в них и упёрлось желание менеджмента что-то изменить: их всё устраивало, они чувствовали себя в полной безопасности, менять ничего ни количественно, ни качественно не хотели, были готовы покинуть компанию при первых признаках дискофорта, вызванного изменениями.

После размышлений, обсуждений и экономических расчётов был предложен и реализован план реорганизации отдела, основанный на соображении, вынесенном в заголовок заметки.

С совсем другого отраслевого рынка, чтобы избежать нежелательных и непросчитываемых отраслевых связей, был принят на работу руководитель отдела, чтобы управлять новой структурой. Регион был нарезан на сектора, строго разделённые по географическому принципу во избежание разборок на тему «чей клиент», ранее отнимавших заметную часть усилий «незаменимых». В каждом секторе был назначен руководитель сектора, он же менеджер по ключевым клиентам, и под его началом два-три совсем недорогих, зато перспективных и амбициозных сотрудника, отвечавших за менее важных клиентов и менее важные виды работ. Интересно, что из «незаменимых» только один остался в качестве руководителя сектора; остальные ушли. А клиентская база осталась.

Время полностью подтвердило правильность принятого решения. Мало того, что структура оказалась рабочей, она оказалась ещё и очень устойчивой и масштабируемой. Устойчивость обеспечивалась внутренней конкуренцией, возможностью манёвра и наличием постоянного кадрового резерва. Масштабируемость сначала пригодилась при росте продаж, а потом очень помогла в кризис, когда в соответствии уже с падением продаж было уменьшено и количество секторов, и количество молодёжи в каждом секторе: структура оставалась неизменной, а её производительность и затраты на неё соответствовали продажам.

В нашей практике это далеко не единственный случай, когда простыми косметическими мерами типа изменения бизнес-процессов, системы мотивации или назначения нового начальника результат не был бы достигнут; напротив, часто для принципиального изменения результата нужны принципиальные изменения в организации.

Источник картинки.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s