Управление бизнес-портфелем по принципу «всё или ничего».

Buttons and switchesПредставьте себе автомобиль, в котором все органы управления — только кнопки или тумблеры, то есть имеют ровно два положения: включить и выключить. Вперёд — только с максимальной интенсивностью разгона, тормозить — только с максимальным замедлением. Повороты — только с колёсами, вывернутыми до упора. Печка, кондиционер, радио — или уж включаете на максимуме, или уж совсем нет. Неудобно? Опасно?? Бред???

Теперь представьте себе бизнес-портфель какой-то знакомой вам компании. Попробую угадать: или некоего вида деятельности в этом портфеле нет, или он есть, и тогда от его менеджера (ответственного, например, за регион, или бренд) требуют максимального роста, прибыли и т.д. Ничего не напоминает?…

Как специалист по управлению хочу вас обрадовать: управление бизнес-портфелем по принципу «всё или ничего» ничем не эффективнее аналогичного управления автомобилем.

Извините, дальше немного арифметики: прибыль получается не из букв, а из цифр.

Допустим, в вашем портфеле два взаимно дополняющих продукта; один — ваш любимый продукт с наценкой 50%, другой — массовый биржевой продукт с наценкой 10%. Первый продукт без второго продаётся плохо. Такие комбинации встречаются в самых разных отраслях сплошь и рядом. Для полноты картины пусть уровень маржинальных издержек 10%, а уровень постоянных издержек — 15%.

Если вы будете продавать только первый продукт, вы не наберёте объёма ни для покрытия постоянных издержек (без второго продукта их уровень резко возрастёт), ни для достойного места на рынке.

Если вы будете продавать только второй продукт, получится убыток: валовая прибыль покроет только маржинальные издержки. Да, на рынке есть компании, продающие только второй продукт, но у них совсем другая бизнес-модель: из-за работы на большом обороте простого и однородного товара наценка 12% (скидка от поставщика), маржинальные издержки 7% (оптимизирована доставка), постоянные — 4% (вместо вашего офиса со 100 сотрудниками — девочка в декрете дома на телефоне); маржинальной прибыли хватает на покрытие постоянных издержек, на выходе — плюс.

Итак, продолжаем продавать оба продукта. По уму менее выгодный продукт надо продавать только как «паровоз» для более выгодного. Например, только тем, кто купил первый продукт. При соотношении в портфеле, скажем, 50:50, получим нормальную экономику: наценка 30% покрывает все издержки, и образуется чистая прибыль.

В жизни наблюдаем следующую картину: на второй продукт ставим продакт-менеджера, ставим ему план повыше, устраиваем соревнование с первым направлением; он героически перевыполняет план и побеждает в капиталистическом соревновании (продукт-то востребованный), хорошо, если без падения наценки. Ваш эксклюзив продаётся хуже; соотношение меняется на 30:70, и наценка уже 22%. На покрытие маржинальных издержек хватает, а на покрытие постоянных — нет. Поздравляю, у вас убыток!

Возникает вопрос: что за детский сад? Отвечаю: этот детский сад консультант встречает ровно в 100% компаний. Бизнесы занимаются чем угодно: упираются в продажи, торгуются с партнёрами, оптимизируют процессы, меняют менеджмент, проводят тренинги и тим[де]билдинги… Но при попытке задуматься о более эффективном управлении самой сутью бизнеса — бизнес-портфелем, где в одни сегменты надо бы упереться, а другие — подсдуть, если не зачехлить, раздаётся или бессодержательное мычание, или находятся тучи причин и аргументов, почему надо упираться во всё одновременно.

А для оптимизации бизнес-портфеля с точки зрения экономики нужно всего-то
1. Обзавестись толковым аналитиком с адекватным инструментарием, чтобы выявить все потенциальные направления оптимизации портфеля.
2. Выработать содержательные решения по оптимизации структуры портфеля и/или по оптимизации его отдельных компонентов.
3. Обеспечив управляемость бизнеса и собрав в кулак политическую волю, принять и реализовать эти решения.

По наблюдениям консультанта, бизнесы чаще занимаются косметикой, управляя самым главным в своей деятельности — своим бизнес-портфелем — самым неоптимальным способом: если уж в портфеле что-то есть, то это что-то надо максимизировать. Стоит ли удивляться результату?

Источник изображения.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s