«Раз компания занялась стратегией,
значит совсем плохи её дела».
Российский консультант-реалист.

К сожалению, статистически ситуация со стратегическим планированием примерно такая, как в эпиграфе. В 2015 году, накрытые уже незнамо какой по счёту волной кризиса, выжившие ринулись стратегически планировать.

Почему так получается?

Логическая цепочка проста: компания, которая не занимается стратегическим управлением, рано или поздно оказывается в одной из неприятных ситуаций:

• или заходит в стратегический тупик, то есть работает эффективно, но старый вид деятельности исчерпал себя, а новый осваивать уже поздно;
• или годами не может выкарабкаться из зоны неудовлетворительный рентабельности, то есть занимается чем-то актуальным, но неэффективно;
• а в худшем случае — и то и другое, то есть неэффективно занимается бесперспективным делом.

На растущем рынке высокая рентабельность вследствие низкой конкуренции до поры до времени прощает ошибки стратегического управления, в том числе его отсутствие. Зато во время кризиса, особенно затянувшегося, эти ошибки проявляются в полный рост. И тут-то, когда дела совсем плохи, компания берётся за ум, то есть за стратегию.

Все проекты по разработке стратегии с нуля или пересмотру имеющейся стратегии, с которыми столкнулся автор в последнее, кризисное время, укладываются в простую схему:

1. Долгосрочное планирование — с целью определения основного вектора развития на несколько лет, перспективных видов деятельности, рынков, продуктов…. на основе анализа и долгосрочного прогноза развития среды и оценки самой компании.
2. Среднесрочное планирование — на год-два, фактически комбинация тактического антикризисного плана (в худшем случае — классика в стиле «упереться в продажи и резать косты») в сочетании с инвестициями в будущее с учётом стратегического вектора. Без долгосрочного вектора в антикризисном угаре можно порезать и лишнее из имеющегося,  и вложения в будущее, сделав его, светлое будущее, недостижимым для пережившей кризис компании.

Стоит отметить, что, несмотря на кажущуюся простоту сказанного, стратегическое планирование — ремесло сложное, требующее

• умения работать с разнообразным инструментарием, что может обеспечить консультант-аутсорсер,
• и искренней вовлеченности и добросовестности топ-менеджмента, которых ни один консультант не может заменить ни при каких условиях, поскольку стратегия — это чуть ли не единственное, что нельзя отдавать на аутсорсинг.

И, если на выходе получится толковый план, наступит необходимость перейти от стратегического планирования к стратегическому управлению, но это уже совсем другая история.

Источник изображения.