Где искать прибыль?
Не бойся больших расходов.
Бойся малых доходов.
© Джон Рокфеллер
Прибыли много не бывает. Даже если она есть, хочется больше. А в последнее время всё чаще встречаются бизнесы, где её нет, причём уже давно.
В поисках прибыли можно зайти очень далеко. Самый очевидный рецепт – расти, увеличивать продажи, например, вкладываться в маркетинговые коммуникации в надежде на взаимность целевой аудитории. Или его более продвинутая разновидность: продавать больше, продавать дороже, закупать и производить дешевле, меньше тратить. Отличная рекомендация – увеличивать производительность труда и прочую эффективность. Ещё лучше (и сложнее) иметь хорошую стратегию и эффективную управляющую команду… Целые библиотеки про это написаны, и всё правильно.
В этих гениальных мыслях есть, как минимум, два недостатка:
1) они трудно реализуемы сами по себе и
2) они не дают полного, непротиворечивого, прозрачного и измеримого рецепта, как конкретно увеличить чистую прибыль на понятную величину в понятный и обозримый срок.
Автор предлагает проводить логическую цепочку не от правильных рецептов в сторону прибыли, а наоборот – от прибыли к рецептам.
Аналитика, открывающая глаза
«Что-то я пью – пью,
а мне все хуже и хуже…».
Лось из анекдота.
Цикл управления коммерческой (как и любой другой) деятельностью: анализ, планирование, реализация, контроль — общеизвестен. В зависимости от контекста в него могут включать целеполагание, принятие решений, организацию, мотивацию и прочее, но основа цикла существенно не меняется. Cудя по рынку труда, с анализом и планированием у российского бизнеса проблем нет; в коммерческой деятельности в основном требуются сотрудники «добывающих деньги» подразделений, занимающиеся закупками, производством, продажами, продвижением, какого бы уровня они ни были и как бы они ни назывались.
Между тем, в самых разных компаниях, с которыми приходилось сталкиваться автору, сплошь и рядом встречаются следующие характерные явления и им подобные:
- Коммерсанты спорят с финансистами, в том числе на совещаниях самого высокого уровня, какие филиалы, магазины, клиенты, продукты, даже целые виды деятельности прибыльны, а какие убыточны; какие должны быть наценка, товарные запасы, дебиторская задолженность… В особо запущенных случаях дискуссия идёт о том, каковы фактические значения ключевых показателей за прошедший период.
- Финансовый план, планы работы коммерческих подразделений, KPI подразделений и сотрудников, обязательства перед клиентами и поставщиками при тщательном сопоставлении не очень соответствуют друг другу вплоть до прямого противоречия между собой, вследствие чего одновременно их выполнить бывает непросто.
- Магазины и филиалы открываются чуть более обоснованно, чем где попало. Целесообразность открытия оценивается по результатам осмысления финансовых отчётов (не всегда корректных) уже открытых подразделений с последующим закрытием бесперспективных и списанием убытков.
Иными словами, менеджмент, в том числе неудовлетворённый общими показателями, часто даже не знает о наличии и величине конкретных проблем в управляемом бизнесе, а если и знает, то у него нет шансов разобраться в их причинах, экономике и, следовательно, результативно бороться с ними.
Вакансия: Директор по деградации
Одна обезьяна увидела, как другая трясёт дерево с
бананами, а они не падают. Тогда первая пытается
подсказать: «Может, надо подумать? Может, палкой
сбить?» А та отвечает: «Что тут думать, трясти надо!»
В статье «Разыскивается креативность и гибкость» управляющий директор Antal Russia Михаэль Гермерсхаузен написал недавно: «Я уверен, что тема повышения эффективности останется (выделено М. Я.) одной из наиболее важных во всех отраслях. Национальная Федерация Розничной Торговли выяснила, что показатель выручки на одного сотрудника в России почти вдвое ниже мирового показателя».
Коллеги М. Гермерсхаузена учат, что лучший способ судить о человеке – ознакомиться с результатами его деятельности. В два раза более низкая выручка на одного сотрудника – лучший способ судить о том, в какой степени тема повышения эффективности была важна для российского бизнеса до последнего времени. В данной статье автор попытается понять, насколько она востребована сегодня.
Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль
У компании несколько крупных клиентов с наценкой 5% и сотни мелких, но с наценкой 20-30%. А уровень издержек – выше 15%. И возможностей по финансированию оборота не хватает. Сокращать убыточных клиентов? Валовой прибыли станет меньше, а постоянные издержки не изменятся… Резать товарный портфель? Закрывать филиалы? Как справиться с локальным финансовым кризисом, не нанеся ущерб бизнесу?
Лучшая статья ресурса E-xecutive.ru 2010 года.
ЯКОБСОН КОНСАЛТИНГ 