Наблюдения

«Что-то я пью – пью,
а мне все хуже и хуже…».
Лось из анекдота.

Цикл управления коммерческой (как и любой другой) деятельностью: анализ, планирование, реализация, контроль — общеизвестен. В зависимости от контекста в него могут включать целеполагание, принятие решений, организацию, мотивацию и прочее, но основа цикла существенно не меняется. Cудя по рынку труда, с анализом и планированием у российского бизнеса проблем нет; в коммерческой деятельности в основном требуются сотрудники «добывающих деньги» подразделений, занимающиеся закупками, производством, продажами, продвижением, какого бы уровня они ни были и как бы они ни назывались.

Между тем, в самых разных компаниях, с которыми приходилось сталкиваться автору, сплошь и рядом встречаются следующие характерные явления и им подобные:

• Коммерсанты спорят с финансистами, в том числе на совещаниях самого высокого уровня, какие филиалы, магазины, клиенты, продукты, даже целые виды деятельности прибыльны, а какие убыточны; какие должны быть наценка, товарные запасы, дебиторская задолженность… В особо запущенных случаях дискуссия идёт о том, каковы фактические значения ключевых показателей за прошедший период.
• Финансовый план, планы работы коммерческих подразделений, KPI подразделений и сотрудников, обязательства перед клиентами и поставщиками при тщательном сопоставлении не очень соответствуют друг другу вплоть до прямого противоречия между собой, вследствие чего одновременно их выполнить бывает непросто.
• Магазины и филиалы открываются чуть более обоснованно, чем где попало. Целесообразность открытия оценивается по результатам осмысления финансовых отчётов (не всегда корректных) уже открытых подразделений с последующим закрытием бесперспективных и списанием убытков.

Иными словами, менеджмент, в том числе неудовлетворённый общими показателями, часто даже не знает о наличии и величине конкретных проблем в управляемом бизнесе, а если и знает, то у него нет шансов разобраться в их причинах, экономике и, следовательно, результативно бороться с ними.

Кто виноват?

А дело всё в том, что естественный отбор в нашем незрелом капитализме работает сравнительно недавно, и «информационно — анализирующие и планирующие органы» ещё не успели развиться под давлением конкуренции.

Начинается всё с учёта — важнейшего источника данных, фундамента всей информационно-аналитической деятельности. Помните, что компаниям не нужны аналитики? Вот их в типичной компании и нет. Поэтому и во внедрении учётной системы они участия не принимают, и изначальная цель учёта – сбор и сохранение данных для последующего использования в целях управления – подменяется учётом как самоцелью. Плюс каждому подразделению — по отчёту: владельцам — финансы, бухгалтерам — балансы, продавцам — продажи, транспортникам — рейсы, экономистам — затраты и т. д.

Что получается в результате? Рассмотрим наглядный пример. В типичной федеральной торговой компании имеется транспорт для перемещений товара между своими складами, для доставки заказов клиентам, для перевозки сотрудников. Учёт затрат идёт по статьям «ФОТ водителей», «запчасти и ремонт», «ГСМ»; ведётся и учёт рейсов в целях управления водителями и транспортом и уж, конечно, учёт торговых операций. Бухгалтерия, транспортный отдел, продавцы — все довольны учётом. Только вот попытка проанализировать затраты на доставку по клиентам по товарам в целях определения маржинальной прибыли с детализацией, требуемой для управления коммерческой деятельностью не «по площадям», а на пересечении товар-клиент, оборачивается, как минимум, масштабной «научно-исследовательской работой» с не очень достоверными оценками затрат в требуемых бизнес — логикой разрезах. Чаще всего такой попытки вообще не производится. И тащит компания годами клиентов, приносящих валовую прибыль, которую в разы превышают издержки на доставку, не подозревая об этом.

И даже те данные, которые в системе хранятся в пригодном виде, в управлении коммерческой деятельностью используются недостаточно эффективно. В итоге компания управляется по странному набору интегральных и косвенных показателей в агрегированных разрезах, которые могут красиво называться KPI, могут ещё более красиво выстраиваться в BSC, но при этом всё равно оставаться непрозрачными и неадекватными задаче управления.

Почему столько внимания автором уделяется анализу именно вторичных внутренних данных, то есть, данных о внутренней среде, собранных для других целей (учёта)? Причин несколько. Во-первых, вторичные данные, по определению, уже имеются в наличии, в отличие от специально собираемых первичных; надо лишь ими умело воспользоваться. Во-вторых, именно внутренние данные дают представление о компании и её бизнес процессах, в особенности, о показателях и экономике. В-третьих, внутренние данные содержат массу информации и о внешней среде, причём, тем более точной, чем больше доля рынка компании. В-четвёртых, эти данные по своей природе всегда актуальны.

Почему же тогда эти данные используются так неэффективно? Автору видятся две взаимосвязанные причины:

• Во-первых, «человеческие»: владелец или менеджмент как заказчик не знает о потенциальных возможностях внутренней аналитики или не заинтересован в повышении управляемости и прозрачности бизнеса. Как следствие, в компании нет ни аналитиков, ни инструментария. Более подробный анализ можно прочитать в статье «Вакансия: директор по деградации».
• Во-вторых, «технологические»: бизнес не знает, как улучшить информационно-аналитическое обеспечение собственной деятельности. Об этом пойдёт речь ниже.

Что делать?

На основе опыта построения маркетинговых информационно-аналитических систем (далее МИАС) в торговых компаниях предлагается следующий набор технологических решений:

• Реализовать аналитику и отчётность на платформе OLAP.
• Увеличить прозрачность эффективности коммерческой деятельности путём использования показателей эффективности, связывающих наиболее важные для бизнеса ресурсы и показатели.
• Интегрировать в МИАС данные различной природы, в том числе, внешние и внутренние.

Автор не утверждает, что реализации сказанного достаточно, чтобы считать вопрос об аналитике в компании решённым. Конечно, недостаточно; за рамками рассмотрения остаются целые «миры»: маркетинговые исследования, коммуникации с потребителями и прочие источники знания о внутренней и внешней среде, как и их интеграция с МИАС с помощью, например, CRM. Но есть твёрдая уверенность, что отсутствие перечисленного (с точностью до адаптации к специфике конкретного бизнеса) является поводом считать компанию потенциальной жертвой естественного отбора: у «зрячей» компании есть явное конкурентное преимущество по отношению к управляемому «вслепую и на ощупь» конкуренту.

При этом принцип «менеджер должен уметь принимать управленческие решения в условиях неопределённости» никто не оспаривает. Просто не надо его использовать как руководство к действию, так же как, например, не следует напрямую применять правила «искусство требует жертв» или «политика – грязное дело». Неопределённости, вносимой ценами на нефть, погодой, действиями участников рынка и прочими плохо прогнозируемыми и плохо моделируемыми факторами, и так более чем достаточно. Не надо усугублять ситуацию неумением и нежеланием использовать хотя бы те уже имеющиеся данные о собственной компании и её внешней среде, которые, во-первых, несложно и, во-вторых, жизненно важно применять в повседневной деятельности компании, начиная с операционной деятельности и заканчивая стратегическим развитием.

При этом не надо впадать и в другую крайность: утверждения «чем больше аналитической информации, тем лучше» и «лучше, когда все данные, в том числе не только учётные, но и внешние, хранятся в единой информационной системе» также вызывают у автора глубокие сомнения. Поскольку нахождение оптимального баланса в любой сложной задаче – дело нетривиальное, универсальных рецептов для всех бизнесов попросту нет. Приведу лишь в качестве комментария две любимые фразы на тему аналитики, услышанные при учёбе на MBA от преподавателей из стран, в которых история капитализма на порядок более продолжительна, чем в новейшей России: хотя «management is measurement», но при этом не надо увлекаться аналитикой до состояния «paralysis by analysis». Ни на секунду нельзя забывать, что цель бизнес-анализа – не получение анализов, а информация, необходимая для управления бизнесом.

В следующей статье на примере торгового бизнеса рассматриваются предложенные выше сравнительно несложные и недорогие технологические решения, позволяющие приоткрыть менеджменту глаза на процессы, которыми, как ему кажется, он управляет, и на их результаты.

Базис аналитики: анализ данных из учетной системы на основе технологии OLAP

Стандартная ситуация — в учётной системе есть стандартные отчёты. Плюс по мере необходимости программисты создают в ней же новые отчёты по запросам разных подразделений, вследствие чего одни и те же данные в разных отчётах постепенно начинают по-разному называться и вычисляться. А ещё программисты периодически выковыривают из КИС данные в нестандартных разрезах и преобразовывают их в приемлемый для заказчика вид в соответствии со своими приоритетами и пониманием поставленной задачи.

Специально обученная безответная девушка, почему-то называемая «маркетолог-аналитик» (хорошо, если одна), еженедельно и ежемесячно готовит для руководства или по его требованию для более широкого круга лиц стандартный комплект периодической отчётности, что занимает у неe от нескольких часов до нескольких дней.

В итоге в компании имеется уйма противоречащих друг другу отчётов, реально не сильно помогающая менеджменту понять что-либо о результатах и перспективах собственной деятельности и, тем более, количественно разобраться в проблеме в маловероятном случае её выявления. И всe это при неадекватных трудозатратах, полном отсутствии гибкости, да ещё и с запозданием.

Диагноз прост: учётная система нужна именно для учёта. Для анализа данных из учётной системы в XXI веке разумно использовать аналитическую систему на основе технологии OLAP.

OLAP = On-Line Analytical Processing, аналитическая обработка [информации] в реальном времени, в отличие от OLTP = On-Line Transaction Processing – обработки транзакций в реальном времени, то есть автоматизации учёта. Желающим лучше понять разницу рекомендую почитать в Википедии статьи «OLTP» и «OLAP».

OLAP разумно использовать для анализа данных в режиме он-лайн с многократным изменением показателей, разрезов и глубины анализа путём быстрого построения множества промежуточных, разных, наперёд неизвестных отчётов, до нескольких десятков отчётов за несколько минут, а также в качестве основы для построения регулярных стандартных и настраиваемых отчётов в виде преднастроенных форм. OLAP неразумно использовать в качестве замены интерфейса вывода корпоративной информационной системы (КИС), т.е. для отображения всей имеющейся в КИС информации.

В идеологии OLAP изначально заложена не 100% актуальность данных на момент обновления как из-за запаздывания обновления OLAP по отношению к учётной системе, так и из-за не 100% актуальности данных в самой учётной системе. Например, запаздывают данные по платежам и издержкам из-за особенностей бизнес-процесса их сбора и ввода и данные из других систем, например, автоматизации склада. Вследствие сказанного, а также по причине продолжительного обновления данных в OLAP с высокой нагрузкой на сервер с рабочей базой данных во время обновления, обновление информации разумно производить раз в сутки, ночью.

Таким образом, технология OLAP позволяет, непринципиально пожертвовав актуальностью и избыточностью исторических данных, получить качественно новый уровень возможностей анализа.

Пользователями такой системы должны быть все коммерческие подразделения: продакт-менеджеры, продавцы, закупщики, логисты, маркетологи, «развитологи»… Система предоставит возможность быстро и самостоятельно анализировать историю продаж, запасов, закупок, дебиторской и кредиторской задолженности, а также прогнозы и планы при наличии их в КИС в любых разрезах по времени, товарам, клиентам и их пересечениям. И к тому же строить стандартные периодические отчёты на порядок быстрее (из личной практики: время подготовки пакета регулярной отчётности сократилось с двух человеко-дней до одного человеко-часа). При этом обеспечивается единое информационное поле, в т.ч. единая терминология, классификаторы, данные у всех пользователей во всех разрезах.

Таким образом, система на базе OLAP предоставит базовую аналитическую информацию для всех задействованных в коммерческой деятельности подразделений. И она же создаст базис для создания более продвинутых аналитических инструментов, в т.ч. описанных далее.

Реальная прозрачность управления: маржинальнаяя рентабельность продаж и обратных активов

Ни торговая наценка, ни оборачиваемость, ни даже их произведение – валовая рентабельность товарных запасов – не дают реального представления об экономике коммерческой деятельности торговой компании. За рамками анализа остаются, во-первых, разного рода маржинальные издержки, не входящие в себестоимость и, следовательно, не учтённые при расчёте валовой прибыли (как в приведенном выше примере про транспорт). Во-вторых, не учитываются дебиторская и кредиторская задолженности, существенно влияющие на оборачиваемость. Ни в учётной системе, ни даже при «стандартном» внедрении системы на базе OLAP анализировать перечисленное в товарно-клиентских разрезах просто нереально. Управление остается непрозрачным, так как имеющиеся показатели неполно отражают результаты и эффективность основной – коммерческой деятельности.

Даже анализ только маржинальной прибыли (без анализа использования активов) в явном виде даёт более корректную информацию о рентабельности продаж тех или иных продуктов, направлений, филиалов и прочее. Но именно маржинальная рентабельность оборотных активов (МРОА) является, по мнению автора, наилучшим показателем эффективности использования активов в коммерческой деятельности, а при ограниченном финансировании позволяет оптимизировать чистую прибыль, как описано в статье «Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль». По результатам внедрения анализа МРОА в нескольких компаниях, результаты и выводы всегда настолько наглядны и даже очевидны (после анализа, но не до него), что рекомендации, разработанные на основе анализа, немедленно принимаются к исполнению.

Однако даже при внедрении такой системы силами «извне» крайне редко встречаются компании, где есть сотрудник, способный стать потенциальным «хозяином» данного инструмента. «Коммерсанты» заняты выполнением плана продаж и слабо ориентируются в экономике; предел их понимания – рентабельность продаж, оборачиваемость дебиторской задолженности и так далее. Продакт–менеджеры озабочены максимум рентабельностью товарных запасов, без клиентского разреза. Финансисты не очень разбираются в товарах и клиентах, поэтому вычисляют хоть и более комплексные показатели (вплоть до ROA), зато по более агрегированным разрезам (не ниже товарных направлений и крупных подразделений). Маркетологи, в том числе, аналитики, вообще далеки от анализа, в котором присутствуют издержки и запасы. В итоге получается, что фактически торговая компания не анализирует работу активов на пересечении товар – клиент, а, следовательно, не управляет маржинальной прибылью, приносимой активами, профинансированными владельцами.

По мнению автора, «хозяином» анализа МРОА должна быть служба маркетинга по той простой причине, что его результаты являются исходной информацией для управления портфелем бизнес – проектов, ассортиментом, ценообразованием, позиционированием, клиентской базой – традиционными объектами управления маркетинга.

Следует понимать, что не для каждого бизнеса ключевым показателем является именно МРОА, поскольку не всегда оборотные средства являются дефицитным ресурсом. Так в рознице вместо МРОА часто разумно использовать прибыль с единицы торговой площади, а для бизнеса с закупками, квотируемыми поставщиком, — прибыль с единицы квотируемого товара.

Инструмент маркетолога-аналитика: интеграция внутренних и внешних данных

Как было отмечено выше, маркетинговая информация не ограничивается данными из собственной КИС. Одна из основных сложностей при совместном анализе информации из разных источников состоит не в получении первичных и вторичных, внутренних и внешних данных, а в их совместной обработке. Как правило, после сбора данных предварительный, часто самый трудоёмкий этап анализа состоит в мучительной синхронизации справочников регионов, названий клиентов и операторов рынка, товаров и товарных категорий, единиц измерений и тому подобной рутинной нормализации данных, к тому же производимой каждый раз заново.

Решение данной проблемы – интеграция внешних данных с данными из собственной учётной системы в МИАС – обеспечивает их оперативный совместный анализ, к тому же эффективный с точки зрения ресурса аналитиков.

Основные этапы интеграции:

 

• Нормализация (однократная!) внешних данных в соответствии с имеющимися классификаторами.
• Создание базы внешних данных.
• Собственно интеграция внешних и внутренних данных.

 

На выходе пользователи (практически все коммерсанты и менеджмент) получают необходимую информацию оперативно, в тех же терминах, классификаторах, разрезах, что и внутреннюю аналитику.

В качестве примера использования можно рассмотреть не понаслышке известную автору задачу анализа положения компании на рынке в региональном разрезе, часто сразу по всем регионам России, в целях как текущего управления продажами, так и развития, в том числе сетевых продаж, в федеральном масштабе. Решение – интеграция внешних данных: о населении регионов России, об отраслевом рынке в стране в целом и по регионам, об операторах отраслевого рынка – с результатами собственных продаж в единую МИАС. По личному опыту, такое решение обеспечивает возможность оперативного сравнительного анализа и постоянного мониторинга собственных продаж и состояния рынка в региональном разрезе. Например, формирование ответа на вопрос о долях рынка компании и конкурентов по всем субъектам РФ или, скажем, по городам с населением от 100 тысяч человек по основным направлениям деятельности и о потенциале роста продаж в том же разрезе занимает минуты. Понятно, что такая система существенно способствовала решению задач управления текущей деятельностью и развитием.

Другой пример интеграции внешних и внутренних данных – сравнительный анализ товарных матриц или прайс-листов компании и конкурентов. Очевидно, такой подход, во-первых, позволяет осуществлять оперативный анализ ассортиментно – ценового предложения любой глубины (например, характерной для супермаркета) и, во-вторых, «оптимизировать» штат сотрудников, порой незаслуженно называемых продакт – менеджерами, делающих это вручную, предоставив настоящим продакт – менеджерам заниматься прямыми обязанностями.

Контрольные вопросы

«А если слепой ведет слепого,
то оба упадут в яму».
Евангелие от Матфея

Если вам кажется, что у вас-то в компании решения принимаются обоснованно, попробуйте получить ответы на следующие вопросы:

 

• В случае наличия филиальной или розничной сети постройте рейтинг подразделений по рентабельности активов, а в случае её отсутствия – маржинальную рентабельность оборотных активов в разрезе «группа клиентов (например, по региональному признаку) – товарная категория». Ведь как-то надо ответить владельцам, где лучше работают их деньги? Ответ без учёта непрямых, но переменных издержек центрального офиса и склада, а также дебиторской и кредиторской задолженности считается неполным и некорректным.
• Постройте таблицу с долями рынка вашей компании по городам России с населением больше 100 тысяч человек по основным направлениям деятельности компании за последние 12 месяцев. Или как вы определяете, где именно «упираться в продажи»?
• Найдите в своей компании убыточный магазин / филиал / клиента / товар (в наличии таковых автор не сомневается, а сомневающимся рекомендует изучать законы Мерфи и микроэкономику). Определите экономический механизм возникновения убытка. Как иначе вы от него избавитесь?

 

Сколько времени у вас ушло на получение ответов на все вопросы? Если ответ на этот, самый простой вопрос получен с помощью секундомера, то автору есть, чему у вас поучиться. Если с помощью часов, то вы знаете про более важные задачи управляемого вами бизнеса, чем совершенствование аналитической системы. А вот если с помощью календаря, то, возможно, вы находитесь в позе пьющего лося, а мимо вас в светлое будущее несутся конкуренты, потому что, в отличие от вас, они знают и, что самое характерное, хорошо видят дорогу.

Оригинал тут и тут.