Итак, с 2008 года в вашем бизнесе не было прибыли. Вы сделали и делаете всё возможное, но позитива в перспективе не видно. Продать бизнес тоже не получается. И матрица МакКинзи как бы намекает, что в условиях низкой привлекательности отрасли и низкой способности бизнеса повлиять на своё положение надо уходить с рынка.

Самый интуитивно понятный способ уйти из бизнеса — увеличить кеш за счёт сокращения запасов и надутия задолженности перед кредиторами и персоналом, после чего внезапно скрыться с кешем в неизвестном направлении.

Если такой вариант не подходит, придётся признать, что закрытие бизнеса — это не бегство и не закрытие юрлица силами юриста-аутсорсера, а сложный проект, затрагивающий все группы интересов: владельцы хотят отжать по максимуму, сотрудники не хотят терять работу, дебиторы будут искать возможность не отдать долги, а кредиторы — наоборот.

По ощущениям многие владельцы не выходят из бизнеса потому, что простой и грубый вариант им не подходит, а сложный они боятся не осилить. В практике консультанта был один такой проект, в результате которого остались довольными владельцы, кредиторы получили долги, а сотрудники — выходные пособия в несколько окладов. Не претендуя на полноту раскрытия темы, хотелось бы поделиться своим опытом и обратить внимание на несколько важных моментов.

Читать далее →

Представьте себе автомобиль, в котором все органы управления — только кнопки или тумблеры, то есть имеют ровно два положения: включить и выключить. Вперёд — только с максимальной интенсивностью разгона, тормозить — только с максимальным замедлением. Повороты — только с колёсами, вывернутыми до упора. Печка, кондиционер, радио — или уж включаете на максимуме, или уж совсем нет. Неудобно? Опасно?? Бред???

Теперь представьте себе бизнес-портфель какой-то знакомой вам компании. Попробую угадать: или некоего вида деятельности в этом портфеле нет, или он есть, и тогда от его менеджера (ответственного, например, за регион, или бренд) требуют максимального роста, прибыли и т.д. Ничего не напоминает?…

Как специалист по управлению хочу вас обрадовать: управление бизнес-портфелем по принципу «всё или ничего» ничем не эффективнее аналогичного управления автомобилем.

Читать далее →

В разных областях человеческой деятельности антикризисные программы в чём-то схожи.
Чтобы спасти корабль, надо 1) обеспечить плавучесть и остойчивость (чтобы он не утонул и не перевернулся); 2) обеспечить ход и управляемость; 3) и только после этого получится идти в желаемом направлении, то есть эксплуатировать корабль по назначению.
Чтобы спасти человека, надо 1) обеспечить сердцебиение и дыхание, остановить кровотечение, чтобы он не умер, не доехав до больницы; 2) доставить в больницу и собственно вылечить; 3) потом можно заниматься реабилитацией, лечиться таблеточками, делать массаж и заниматься фитнесом. Или даже ходить на работу.
Антикризисная программа в бизнесе по большому счёту ничем не отличается.
Чтобы спасти бизнес, надо 1) решить неотложные проблемы, чтобы бизнес дожил до системных преобразований; 2) оптимизировать бизнес, определить направления изменений, мобилизовать и консолидировать ресурсы; 3) реализовывать стратегию роста и развития.
На первый взгляд, всё очевидно. Как обычно, дьявол кроется в деталях. Читать далее →

В чем секрет успешных компаний?
«Секрет успеха» так называется именно потому, что он неизвестен. Успешные компании любят рассказывать легенды о своих успехах и секретах в прошлом, но эти «секреты» не гарантируют им успеха в будущем. Есть миллион правил и принципов, которым надо следовать и которые нельзя нарушать; им учат жизнь, вузы, книги, консультанты… Например, бизнес должен всегда быть адекватным среде, соблюдать баланс интересов и постоянно развиваться. Но, повторюсь, рецепта или секрета, гарантирующего успех, нет. Читать далее →

В статье «Вакансия: директор по деградации» мной была затронута тема отсутствия в бизнесах топ-менеджера, ответственного за качественное развитие. Как и самого развития. Многим читателям показалось, что я предлагал обратиться к консультантам. Однако не всё так просто.

В середине 2000-х всем известная федеральная торговая сеть обратилась к самым известным в мире консультантам. В рамках масштабного проекта, результатами которого менеджмент заказчика был очень доволен, удалось выстроить эффективную операционную деятельность. В кризис 2009 года сеть разорилась, т.к. её проблема была совсем в другом, а именно в финансах. Заказчик попросил решить ту задачу, которую увидел, а консультант вместо добросовестного всестороннего аудита, выявления главных проблем и их решения сделал то, что его попросили и что он хорошо умел делать.

В природу консалтинга как и любого аутсорсинга заложен конфликт интересов: заказчик хочет лучше, дешевле и быстрее, а консультант – продать проект дороже, а реализовать ‑ с наименьшими затратами, в том числе, быстрее. Соображения добросовестности, репутации и прочие нематериальные мотивы консультанта вторичны, и уж точно нельзя полагаться на них целиком и полностью. Как и на предполагаемую квалификацию. Очевидно, изначально интересы совпадают только в части «побыстрее».

Конфликт интересов носит неравный характер вследствие отсутствия у заказчика достаточной квалификации для работы с консультантом, причём часто как в отраслевой специфике (!!!) и в функциональной области проекта, так и в области качественного развития, консалтинга или работы с консультантами. По моим наблюдениям компетенции заказчиков убывают именно в указанном порядке. При этом заказчик сам не признаёт недостатка квалификации, как из-за чувства собственного величия, так и из-за элементарного непонимания сего факта (эффект Даннинга-Крюгера). А ведь консалтинг как вид деятельности чуть сложнее, чем управление проектами. Например, настолько же, насколько строительство или шоу-бизнес.

Картина дополняется восприятием консалтингового проекта как простой стандартной услуги. Консультант воспринимается примерно как, например, стоматолог или автомеханик. Обращаясь к его услугам, пациент 1) в меру своего понимания формулирует задачу; 2) оставляет за собой лишь стратегические решения, полностью доверяя мастеру и не пытаясь понять технологии и даже терминологию; и 3) уверен, что после окончания лечения не надо будет делать с вылеченным зубом или отремонтированным агрегатом чего-то особенного. Управленческий консалтинг подразумевает куда более глубокое вовлечение заказчика на всех фазах жизненного цикла проекта: от постановки задачи до использования и развития результатов проекта после его окончания.

Читать далее →