Есть ли в кризис место для стратегии?

«Раз компания занялась стратегией,
значит совсем плохи её дела».
Российский консультант-реалист.

 

effective_success

К сожалению, статистически ситуация со стратегическим планированием примерно такая, как в эпиграфе. В 2015 году, накрытые уже незнамо какой по счёту волной кризиса, выжившие ринулись стратегически планировать.

Почему так получается?

Логическая цепочка проста: компания, которая не занимается стратегическим управлением, рано или поздно оказывается в одной из неприятных ситуаций:

  • или заходит в стратегический тупик, то есть работает эффективно, но старый вид деятельности исчерпал себя, а новый осваивать уже поздно;
  • или годами не может выкарабкаться из зоны неудовлетворительный рентабельности, то есть занимается чем-то актуальным, но неэффективно;
  • а в худшем случае — и то и другое, то есть неэффективно занимается бесперспективным делом.

На растущем рынке высокая рентабельность вследствие низкой конкуренции до поры до времени прощает ошибки стратегического управления, в том числе его отсутствие. Зато во время кризиса, особенно затянувшегося, эти ошибки проявляются в полный рост. И тут-то, когда дела совсем плохи, компания берётся за ум, то есть за стратегию.

Читать далее

Статья «Где искать прибыль» — лауреат «Большой игры-2014»

Диплом за конкурс Большая игра - 2014

Нежданно — негаданно опус на животрепещущую тему нашёл отклик в умах и сердцах жюри конкурса «Большая игра-2014» на e-xecutive.ru . Несмотря на далеко не выдающиеся литературные качества сего творения, оно строго рекомендуется к прочтению желающим найти ответ на вынесенный в название вопрос.

Читать далее

От Дня сурка – к Дню Св. Валентина

97402120_large_lubovuzhivotnyh9

Страна как-то небурно отметила День сурка. А ведь он мог бы быть нашим национальным праздником.

Опять кризис. Опять внезапно. Опять все упираются в продажи и без разбора режут издержки, так как ни анализировать свою экономику, ни прогнозировать сценарии и обсчитывать планы, ни управлять бизнес-портфелем, ни вообще управлять бизнесом, а не осуществлять деятельность за два десятка лет так и не научились. И опять эта антикризисная вакханалия не всех спасает, как одно лекарство не подходит всем больным от всех болезней. Тем более, если это любимое и многократно опробованное, хотя и с переменным успехом, народное средство – скипидар в попу в сочетании с кровопусканием.

Ну, довольно о грустном, праздники же!

Во-первых, позитив в том, что сурок лучше, чем песец, не так ли? А дня писца пока не предвидится, хотя политики и работают над этим.

Во вторых, что объединяет День сурка и День Святого Валентина кроме февраля? А то, что со времени разработки автором первой толковой программы по преодолению глобального, а не локального кризиса (результат по худшему для почти всех 2009 году: при -60% объёма продаж в валюте отсутствие убытка в валюте же; а вам слабо?), ничего не изменилось. Ибо, как писали классики, единственный урок, который можно извлечь из истории, состоит в том, что люди не извлекают из истории никаких уроков. Книжек не читают, на «неприменимых в этой стране» МВАях не учатся, чужой опыт сами не изучают и не внедряют, за что их консультанты и любят, добавлю я от себя.

С наступающим Днём Святого Валентина, дорогие мои! Я в вас по уши влюблён!!!

Источник изображения.

Быстро. Эффективно. Поучительно.

pierced apples

Один федеральный сетевой автодилер озадачился поисками резервов роста прибыли. Поскольку за двадцать лет на рынке все собственные идеи и мысли были уже реализованы, а отраслевая экспертиза достигла предела, обратились к консультанту.

Редкий случай, когда работать пришлось в тепличных условиях: незадолго до этого у клиента была внедрена информационно-аналитическая система, позволявшая анализировать всё и вся во всех разрезах. Правда, сами автомобилисты, глядя в правильные цифры, ответа в них не нашли.

Буквально за несколько дней обнаружилось, следующее. В условиях квот на новые дефицитные модели (маленькая рыбка, жареный карась, где твоя улыбка, что была вчерась?…) автомобилисты все двадцать лет продавали в московском регионе столько, сколько могли, а в регионы везли то, что оставалось. Аргумент лежал на поверхности, в том числе в упомянутой системе: при таком подходе издержки на логистику ниже, оборачиваемость — выше. Читать далее

Мой самый запутанный проект

Клубок

Мой самый сложный проект в карьере, реализованный ещё в качестве ин-хаус директора по маркетингу и развитию, был описан в статье «Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль».

А недавно, уже в качестве консультанта, я реализовал самый запутанный проект: с изначально неясными целями, задачами, границами… Ясна была только проблема клиента: резко выросшие убытки.

Всё началось с того, что ко мне обратился клиент, у которого я когда-то делал проект, связанный с созданием информационно-аналитической системы. В 2013 году менеджмент обнаружил, что их убытки выросли в три раза, но, несмотря на наличие инструментария, распутать «клубок проблем, залитый эпоксидкой», топы самостоятельно не смогли и обратились за сторонней помощью.

Читать далее

Закончил сложный антикризисный проект

Лишний раз убедился в том, что даже в сложных ситуациях, когда «клубок проблем залит эпоксидной смолой», можно найти решение. Было бы желание. Ну, и толковый автор решения: не так сложно решение принять, как его выработать.

Взаимодействие с консультантами на равных

В статье «Вакансия: директор по деградации» мной была затронута тема отсутствия в бизнесах топ-менеджера, ответственного за качественное развитие. Как и самого развития. Многим читателям показалось, что я предлагал обратиться к консультантам. Однако не всё так просто.

В середине 2000-х всем известная федеральная торговая сеть обратилась к самым известным в мире консультантам. В рамках масштабного проекта, результатами которого менеджмент заказчика был очень доволен, удалось выстроить эффективную операционную деятельность. В кризис 2009 года сеть разорилась, т.к. её проблема была совсем в другом, а именно в финансах. Заказчик попросил решить ту задачу, которую увидел, а консультант вместо добросовестного всестороннего аудита, выявления главных проблем и их решения сделал то, что его попросили и что он хорошо умел делать.

В природу консалтинга как и любого аутсорсинга заложен конфликт интересов: заказчик хочет лучше, дешевле и быстрее, а консультант – продать проект дороже, а реализовать ‑ с наименьшими затратами, в том числе, быстрее. Соображения добросовестности, репутации и прочие нематериальные мотивы консультанта вторичны, и уж точно нельзя полагаться на них целиком и полностью. Как и на предполагаемую квалификацию. Очевидно, изначально интересы совпадают только в части «побыстрее».

Конфликт интересов носит неравный характер вследствие отсутствия у заказчика достаточной квалификации для работы с консультантом, причём часто как в отраслевой специфике (!!!) и в функциональной области проекта, так и в области качественного развития, консалтинга или работы с консультантами. По моим наблюдениям компетенции заказчиков убывают именно в указанном порядке. При этом заказчик сам не признаёт недостатка квалификации, как из-за чувства собственного величия, так и из-за элементарного непонимания сего факта (эффект Даннинга-Крюгера). А ведь консалтинг как вид деятельности чуть сложнее, чем управление проектами. Например, настолько же, насколько строительство или шоу-бизнес.

Картина дополняется восприятием консалтингового проекта как простой стандартной услуги. Консультант воспринимается примерно как, например, стоматолог или автомеханик. Обращаясь к его услугам, пациент 1) в меру своего понимания формулирует задачу; 2) оставляет за собой лишь стратегические решения, полностью доверяя мастеру и не пытаясь понять технологии и даже терминологию; и 3) уверен, что после окончания лечения не надо будет делать с вылеченным зубом или отремонтированным агрегатом чего-то особенного. Управленческий консалтинг подразумевает куда более глубокое вовлечение заказчика на всех фазах жизненного цикла проекта: от постановки задачи до использования и развития результатов проекта после его окончания.

Читать далее