День общения с клиентом
даёт больше знаний о рынке,
чем неделя мозгового штурма,
месяц мониторинга конкурентов
или год маркетинговых исследований

(С) Неизвестный (автору заметки) мудрец.

В недавней заметке рассказывалось про срочное маркетинговое исследование путём опроса экспертов и использования данных из других легкодоступных источников.

При правильной организации маркетинга в компании необходимости в таком исследовании не возникает по той простой причине, что деятельность по извлечению знаний из голов как менеджмента, так и продавцов происходит постоянно: Читать далее →

В последнее время наблюдается прямо-таки бум стратегических сессий.

В связи с участием в подготовке и проведении некоторых из них, имею сообщить потенциальным жертвам сих мероприятий следующее:

• Не надо путать стратегические сессии с закрытием года и планированием следующего, с еженедельной планёркой, с совместным распитием спиртных напитков на природе и с прочими собраниями. Результатом будет то, что стратегической сессии не будет, поскольку под её названием пройдёт совсем другая тусовка с совсем другими результатами. Или без оных.

Читать далее →

Нежданно — негаданно опус на животрепещущую тему нашёл отклик в умах и сердцах жюри конкурса «Большая игра-2014» на e-xecutive.ru . Несмотря на далеко не выдающиеся литературные качества сего творения, оно строго рекомендуется к прочтению желающим найти ответ на вынесенный в название вопрос.

Читать далее →

Страна как-то небурно отметила День сурка. А ведь он мог бы быть нашим национальным праздником.

Опять кризис. Опять внезапно. Опять все упираются в продажи и без разбора режут издержки, так как ни анализировать свою экономику, ни прогнозировать сценарии и обсчитывать планы, ни управлять бизнес-портфелем, ни вообще управлять бизнесом, а не осуществлять деятельность за два десятка лет так и не научились. И опять эта антикризисная вакханалия не всех спасает, как одно лекарство не подходит всем больным от всех болезней. Тем более, если это любимое и многократно опробованное, хотя и с переменным успехом, народное средство – скипидар в попу в сочетании с кровопусканием.

Ну, довольно о грустном, праздники же!

Во-первых, позитив в том, что сурок лучше, чем песец, не так ли? А дня писца пока не предвидится, хотя политики и работают над этим.

Во вторых, что объединяет День сурка и День Святого Валентина кроме февраля? А то, что со времени разработки автором первой толковой программы по преодолению глобального, а не локального кризиса (результат по худшему для почти всех 2009 году: при -60% объёма продаж в валюте отсутствие убытка в валюте же; а вам слабо?), ничего не изменилось. Ибо, как писали классики, единственный урок, который можно извлечь из истории, состоит в том, что люди не извлекают из истории никаких уроков. Книжек не читают, на «неприменимых в этой стране» МВАях не учатся, чужой опыт сами не изучают и не внедряют, за что их консультанты и любят, добавлю я от себя.

С наступающим Днём Святого Валентина, дорогие мои! Я в вас по уши влюблён!!!

Источник изображения.

Типичная антикризисная программа состоит из двух основных направлений усилий . Первое — упереться в продажи — маркетинг — долю рынка. Несколько толковых советов в этом направлении есть в заметке Виктора Копченкова практически с тем же названием. Делать это надо хотя бы потому, что это делают все, и если проиграть им часть своей доли, то есть упасть ниже рынка, это еще сильнее ухудшит экономику бизнеса. Не говоря о стратегических перспективах. Второе — резать издержки. Почему-то начинают многие с маркетинга, хотя, как верно отмечено в упомянутой заметке, это слегка противоречит первому направлению антикризисной программмы. Чего не хватает в этом антикризисном мейнстриме? Читать далее →

Один федеральный сетевой автодилер озадачился поисками резервов роста прибыли. Поскольку за двадцать лет на рынке все собственные идеи и мысли были уже реализованы, а отраслевая экспертиза достигла предела, обратились к консультанту.

Редкий случай, когда работать пришлось в тепличных условиях: незадолго до этого у клиента была внедрена информационно-аналитическая система, позволявшая анализировать всё и вся во всех разрезах. Правда, сами автомобилисты, глядя в правильные цифры, ответа в них не нашли.

Буквально за несколько дней обнаружилось, следующее. В условиях квот на новые дефицитные модели (маленькая рыбка, жареный карась, где твоя улыбка, что была вчерась?…) автомобилисты все двадцать лет продавали в московском регионе столько, сколько могли, а в регионы везли то, что оставалось. Аргумент лежал на поверхности, в том числе в упомянутой системе: при таком подходе издержки на логистику ниже, оборачиваемость — выше. Читать далее →

Итак, с 2008 года в вашем бизнесе не было прибыли. Вы сделали и делаете всё возможное, но позитива в перспективе не видно. Продать бизнес тоже не получается. И матрица МакКинзи как бы намекает, что в условиях низкой привлекательности отрасли и низкой способности бизнеса повлиять на своё положение надо уходить с рынка.

Самый интуитивно понятный способ уйти из бизнеса — увеличить кеш за счёт сокращения запасов и надутия задолженности перед кредиторами и персоналом, после чего внезапно скрыться с кешем в неизвестном направлении.

Если такой вариант не подходит, придётся признать, что закрытие бизнеса — это не бегство и не закрытие юрлица силами юриста-аутсорсера, а сложный проект, затрагивающий все группы интересов: владельцы хотят отжать по максимуму, сотрудники не хотят терять работу, дебиторы будут искать возможность не отдать долги, а кредиторы — наоборот.

По ощущениям многие владельцы не выходят из бизнеса потому, что простой и грубый вариант им не подходит, а сложный они боятся не осилить. В практике консультанта был один такой проект, в результате которого остались довольными владельцы, кредиторы получили долги, а сотрудники — выходные пособия в несколько окладов. Не претендуя на полноту раскрытия темы, хотелось бы поделиться своим опытом и обратить внимание на несколько важных моментов.

Читать далее →

Постоянный клиент обратился с нестандартной просьбой внедрить хотя бы часть разработанной им системы ценообразования. Пытаясь уйти от полного хаоса в этой области, они полтора года (!) разрабатывали концепцию ценообразования. Результатом стал 26-страничный фоллиант, без пол-литра нечитаемый и тем более не реализуемый. Читать далее →

Представьте себе автомобиль, в котором все органы управления — только кнопки или тумблеры, то есть имеют ровно два положения: включить и выключить. Вперёд — только с максимальной интенсивностью разгона, тормозить — только с максимальным замедлением. Повороты — только с колёсами, вывернутыми до упора. Печка, кондиционер, радио — или уж включаете на максимуме, или уж совсем нет. Неудобно? Опасно?? Бред???

Теперь представьте себе бизнес-портфель какой-то знакомой вам компании. Попробую угадать: или некоего вида деятельности в этом портфеле нет, или он есть, и тогда от его менеджера (ответственного, например, за регион, или бренд) требуют максимального роста, прибыли и т.д. Ничего не напоминает?…

Как специалист по управлению хочу вас обрадовать: управление бизнес-портфелем по принципу «всё или ничего» ничем не эффективнее аналогичного управления автомобилем.

Читать далее →

В одной успешной и динамично развивавшейся во всех смыслах компании развитие продаж в ключевом регионе столкнулось с сопротивлением персонала. Отдел продаж по этому региону состоял из нескольких менеджеров, подчинявшихся (или не очень подчинявшихся) непосредственно директору по продажам всей компании, отвечавшему за все регионы. Все эти менеджеры были опытными хорошими продавцами, знавшими себе цену и не без основания считавшими себя незаменимыми: «если мы уйдём, с нами уйдут и наши клиенты». Именно в них и упёрлось желание менеджмента что-то изменить: их всё устраивало, они чувствовали себя в полной безопасности, менять ничего ни количественно, ни качественно не хотели, были готовы покинуть компанию при первых признаках дискофорта, вызванного изменениями.

После размышлений, обсуждений и экономических расчётов был предложен и реализован план реорганизации отдела, основанный на соображении, вынесенном в заголовок заметки.

Читать далее →