Мой самый сложный проект в карьере, реализованный ещё в качестве ин-хаус директора по маркетингу и развитию, был описан в статье «Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль».

А недавно, уже в качестве консультанта, я реализовал самый запутанный проект: с изначально неясными целями, задачами, границами… Ясна была только проблема клиента: резко выросшие убытки.

Всё началось с того, что ко мне обратился клиент, у которого я когда-то делал проект, связанный с созданием информационно-аналитической системы. В 2013 году менеджмент обнаружил, что их убытки выросли в три раза, но, несмотря на наличие инструментария, распутать «клубок проблем, залитый эпоксидкой», топы самостоятельно не смогли и обратились за сторонней помощью.

Читать далее →

За последнее время автор имел возможность пообщаться с представителями самых разных бизнесов, от туристического до софтверного, которые объединяло только то, что все они российские, частные, среднего размера. Поразила схожесть и даже единодушие, с которым топы с самых разных рынков описывают единую бизнес-среду и проблемы своих бизнесов. Читать далее →

В разных областях человеческой деятельности антикризисные программы в чём-то схожи.
Чтобы спасти корабль, надо 1) обеспечить плавучесть и остойчивость (чтобы он не утонул и не перевернулся); 2) обеспечить ход и управляемость; 3) и только после этого получится идти в желаемом направлении, то есть эксплуатировать корабль по назначению.
Чтобы спасти человека, надо 1) обеспечить сердцебиение и дыхание, остановить кровотечение, чтобы он не умер, не доехав до больницы; 2) доставить в больницу и собственно вылечить; 3) потом можно заниматься реабилитацией, лечиться таблеточками, делать массаж и заниматься фитнесом. Или даже ходить на работу.
Антикризисная программа в бизнесе по большому счёту ничем не отличается.
Чтобы спасти бизнес, надо 1) решить неотложные проблемы, чтобы бизнес дожил до системных преобразований; 2) оптимизировать бизнес, определить направления изменений, мобилизовать и консолидировать ресурсы; 3) реализовывать стратегию роста и развития.
На первый взгляд, всё очевидно. Как обычно, дьявол кроется в деталях. Читать далее →

Череда банкротств туроператоров у всех на слуху. Менее известно, что, например, на оконном рынке закрылось уже около трети производств окон c экспоненциальным нарастанием темпов (порядок такой: 5% — 10% — 20% за последние 3 года). На многих других рынках или происходит, или ожидается то же самое. Жду новостей об автодилерах, например.

Бизнесы обвиняют во всём сужение рынка, клиентов, банкиров, инфляцию, курс рубля, санкции, министров… Никого не забыл? Между тем, как советовал Мишка, «чем кумушек считать трудиться, не лучше ль на себя, кума, оборотиться?» Читать далее →

В последние 20-30 лет, а возможно и больше, в мире – время пузырей. Одни сдуваются – другие надуваются, но вложения в них явно выгоднее и популярнее, чем в долгосрочный рост конкурентоспособности, то есть в стратегическое развитие. Ключевой фактор успеха и владельцев, и менеджеров на фоне падения доходности в сочетании с ростом рисков – надуть пузырь, быстро получить доход и свалить. Цель спекулянтов, сменивших на рынках инвесторов, – купить нечто недооценённое, быстро надуть и продать. А потом пусть пузырь лопается; это и есть ключевое отличие спекуляций от инвестиций: акцент на перепродаже и борьбе с рисками путём диверсификации портфеля, а не на заинтересованности в долгосрочном процветании и развитии конкретного бизнеса.

Налицо общность целей. Итог – сейчас время не строителей, а временщиков, надувающих пузыри и торгующих ими. Во всём мире. И яркое свидетельство тому – очевидный примат коммуникаций и PR, то есть надувания объёма и цены, над реальной деятельностью по созданию стоимости и развитию.

Поскольку, по мнению большинства окружающих, на Россию не распространяются законы физики, этики, экономики и прочие, у темы с пузырями в российском частном бизнесе есть нюансы, без которых тема не будет раскрыта. Читать далее →

Наткнувшись недавно на басню И.А.Крылова «Мартышка и очки», я поразился её актуальности. Перечитав её ещё пару раз, решил раскрыть тему, проведя прямые аналогии между классическим текстом и сегодняшними реалиями.

Мартышка к старости слаба глазами стала.

Российский бизнес, выйдя на стадию зрелости своего жизненного цикла, столкнулся с невозможностью поддерживать уровень рентабельности и прежние темпы роста в условиях стагнации спроса и инфляции издержек. Читать далее →

Пятнадцать лет назад я работал в одной компании – дистрибьюторе. Управление финансами там запомнилось тем, что компания знала объём продаж, но не знала себестоимости продаж и, как следствие, валовой прибыли, не говоря уже об издержках и чистой прибыли. Но быстрый рост рынка и особенно много десятков процентов наценки позволяли владельцам до поры до времени чувствовать себя достаточно вольготно.

Во второй половине 2000-х я работал в другой компании-дистрибьюторе. Наш клиент, не самый мелкий производитель окон, на вопрос о прибыли отвечал примерно так: «неплохо, на Новый год подарил себе крузак». По итогам кризисного 2009-го он внезапно обнаружил, что должен продать свой автопарк и немного недвижимости в придачу, чтобы отдать долги. Надо понимать, что более точно своей экономики он действительно не знал, а итоги года оценивал по факту вышеописанным способом. Хотя ситуация у всех вокруг и у него лично была уже не такая радужная, как за десять лет до этого. Читать далее →

В чем секрет успешных компаний?
«Секрет успеха» так называется именно потому, что он неизвестен. Успешные компании любят рассказывать легенды о своих успехах и секретах в прошлом, но эти «секреты» не гарантируют им успеха в будущем. Есть миллион правил и принципов, которым надо следовать и которые нельзя нарушать; им учат жизнь, вузы, книги, консультанты… Например, бизнес должен всегда быть адекватным среде, соблюдать баланс интересов и постоянно развиваться. Но, повторюсь, рецепта или секрета, гарантирующего успех, нет. Читать далее →

В статье «Вакансия: директор по деградации» мной была затронута тема отсутствия в бизнесах топ-менеджера, ответственного за качественное развитие. Как и самого развития. Многим читателям показалось, что я предлагал обратиться к консультантам. Однако не всё так просто.

В середине 2000-х всем известная федеральная торговая сеть обратилась к самым известным в мире консультантам. В рамках масштабного проекта, результатами которого менеджмент заказчика был очень доволен, удалось выстроить эффективную операционную деятельность. В кризис 2009 года сеть разорилась, т.к. её проблема была совсем в другом, а именно в финансах. Заказчик попросил решить ту задачу, которую увидел, а консультант вместо добросовестного всестороннего аудита, выявления главных проблем и их решения сделал то, что его попросили и что он хорошо умел делать.

В природу консалтинга как и любого аутсорсинга заложен конфликт интересов: заказчик хочет лучше, дешевле и быстрее, а консультант – продать проект дороже, а реализовать ‑ с наименьшими затратами, в том числе, быстрее. Соображения добросовестности, репутации и прочие нематериальные мотивы консультанта вторичны, и уж точно нельзя полагаться на них целиком и полностью. Как и на предполагаемую квалификацию. Очевидно, изначально интересы совпадают только в части «побыстрее».

Конфликт интересов носит неравный характер вследствие отсутствия у заказчика достаточной квалификации для работы с консультантом, причём часто как в отраслевой специфике (!!!) и в функциональной области проекта, так и в области качественного развития, консалтинга или работы с консультантами. По моим наблюдениям компетенции заказчиков убывают именно в указанном порядке. При этом заказчик сам не признаёт недостатка квалификации, как из-за чувства собственного величия, так и из-за элементарного непонимания сего факта (эффект Даннинга-Крюгера). А ведь консалтинг как вид деятельности чуть сложнее, чем управление проектами. Например, настолько же, насколько строительство или шоу-бизнес.

Картина дополняется восприятием консалтингового проекта как простой стандартной услуги. Консультант воспринимается примерно как, например, стоматолог или автомеханик. Обращаясь к его услугам, пациент 1) в меру своего понимания формулирует задачу; 2) оставляет за собой лишь стратегические решения, полностью доверяя мастеру и не пытаясь понять технологии и даже терминологию; и 3) уверен, что после окончания лечения не надо будет делать с вылеченным зубом или отремонтированным агрегатом чего-то особенного. Управленческий консалтинг подразумевает куда более глубокое вовлечение заказчика на всех фазах жизненного цикла проекта: от постановки задачи до использования и развития результатов проекта после его окончания.

Читать далее →