Коротка у стула ножка,
Подпилю её немножко.
Чем больше накапливается опыта общения со страховыми компаниями, тем больше хочется им сказать. Не только матом, но и конкретно по части маркетинга и микроэкономики. Ибо не ведают, что творят, и почему-то удивляются неудовлетворительному финансовому результату.
На своих сайтах дистрибьюторы пишут, что без них никак. На западных МВАях рассказывают, что дистрибьютор в 21 веке — лишнее звено. Зачем же всё-таки нужны и зачем не нужны дистрибьюторы сейчас в России?..
Сначала о фантомных болях.
Читать далее
Не всегда консультанту удаётся узнать об отложенных последствиях выполненных проектов. Недавно в рамках работ у постоянного клиента удалось ознакомиться с результатами старого проекта. В его рамках, помимо прочего, были разработаны рекомендации по снижению убытков. Разработаны, как обычно, не путём божественного озарения и не камланием с бубном, а с помощью разработанной и внедрённой ранее аналитической системы.
Нежданно — негаданно опус на животрепещущую тему нашёл отклик в умах и сердцах жюри конкурса «Большая игра-2014» на e-xecutive.ru . Несмотря на далеко не выдающиеся литературные качества сего творения, оно строго рекомендуется к прочтению желающим найти ответ на вынесенный в название вопрос.
Типичная антикризисная программа состоит из двух основных направлений усилий . Первое — упереться в продажи — маркетинг — долю рынка. Несколько толковых советов в этом направлении есть в заметке Виктора Копченкова практически с тем же названием. Делать это надо хотя бы потому, что это делают все, и если проиграть им часть своей доли, то есть упасть ниже рынка, это еще сильнее ухудшит экономику бизнеса. Не говоря о стратегических перспективах. Второе — резать издержки. Почему-то начинают многие с маркетинга, хотя, как верно отмечено в упомянутой заметке, это слегка противоречит первому направлению антикризисной программмы. Чего не хватает в этом антикризисном мейнстриме? Читать далее
Один федеральный сетевой автодилер озадачился поисками резервов роста прибыли. Поскольку за двадцать лет на рынке все собственные идеи и мысли были уже реализованы, а отраслевая экспертиза достигла предела, обратились к консультанту.
Редкий случай, когда работать пришлось в тепличных условиях: незадолго до этого у клиента была внедрена информационно-аналитическая система, позволявшая анализировать всё и вся во всех разрезах. Правда, сами автомобилисты, глядя в правильные цифры, ответа в них не нашли.
Буквально за несколько дней обнаружилось, следующее. В условиях квот на новые дефицитные модели (маленькая рыбка, жареный карась, где твоя улыбка, что была вчерась?…) автомобилисты все двадцать лет продавали в московском регионе столько, сколько могли, а в регионы везли то, что оставалось. Аргумент лежал на поверхности, в том числе в упомянутой системе: при таком подходе издержки на логистику ниже, оборачиваемость — выше. Читать далее
Представьте себе автомобиль, в котором все органы управления — только кнопки или тумблеры, то есть имеют ровно два положения: включить и выключить. Вперёд — только с максимальной интенсивностью разгона, тормозить — только с максимальным замедлением. Повороты — только с колёсами, вывернутыми до упора. Печка, кондиционер, радио — или уж включаете на максимуме, или уж совсем нет. Неудобно? Опасно?? Бред???
Теперь представьте себе бизнес-портфель какой-то знакомой вам компании. Попробую угадать: или некоего вида деятельности в этом портфеле нет, или он есть, и тогда от его менеджера (ответственного, например, за регион, или бренд) требуют максимального роста, прибыли и т.д. Ничего не напоминает?…
Как специалист по управлению хочу вас обрадовать: управление бизнес-портфелем по принципу «всё или ничего» ничем не эффективнее аналогичного управления автомобилем.
Мой самый сложный проект в карьере, реализованный ещё в качестве ин-хаус директора по маркетингу и развитию, был описан в статье «Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль».
А недавно, уже в качестве консультанта, я реализовал самый запутанный проект: с изначально неясными целями, задачами, границами… Ясна была только проблема клиента: резко выросшие убытки.
Всё началось с того, что ко мне обратился клиент, у которого я когда-то делал проект, связанный с созданием информационно-аналитической системы. В 2013 году менеджмент обнаружил, что их убытки выросли в три раза, но, несмотря на наличие инструментария, распутать «клубок проблем, залитый эпоксидкой», топы самостоятельно не смогли и обратились за сторонней помощью.
За последнее время автор имел возможность пообщаться с представителями самых разных бизнесов, от туристического до софтверного, которые объединяло только то, что все они российские, частные, среднего размера. Поразила схожесть и даже единодушие, с которым топы с самых разных рынков описывают единую бизнес-среду и проблемы своих бизнесов. Читать далее
Не бойся больших расходов,
Бойся малых доходов.
© Джон Рокфеллер
В недавнем комментарии к моей любимой статье я упоминал интересный кейс. Хотел бы им поделиться поподробнее.
Одна крупная торговая компания была уже много лет хронически недовольна своей прибылью. Точнее, её знаком: она стабильно ежегодно генерировала убытки. Проанализировав свою деятельность, менеджмент пришёл к выводу, что резервы торга с поставщиками и клиентами, как и резервы снижения издержек, исчерпаны, а разумный выход – продавать больше, чтобы перевалить через точку безубыточности, а именно, чтобы выросшая валовая прибыль покрыла все издержки.
Усилиями нового коммерческого директора продажи выросли на несколько десятков процентов выше рынка. Убытки выросли в три раза.
Что компания сделала не так? Например, всё.
Читать далее
ЯКОБСОН КОНСАЛТИНГ 