Один федеральный сетевой автодилер озадачился поисками резервов роста прибыли. Поскольку за двадцать лет на рынке все собственные идеи и мысли были уже реализованы, а отраслевая экспертиза достигла предела, обратились к консультанту.

Редкий случай, когда работать пришлось в тепличных условиях: незадолго до этого у клиента была внедрена информационно-аналитическая система, позволявшая анализировать всё и вся во всех разрезах. Правда, сами автомобилисты, глядя в правильные цифры, ответа в них не нашли.

Буквально за несколько дней обнаружилось, следующее. В условиях квот на новые дефицитные модели (маленькая рыбка, жареный карась, где твоя улыбка, что была вчерась?…) автомобилисты все двадцать лет продавали в московском регионе столько, сколько могли, а в регионы везли то, что оставалось. Аргумент лежал на поверхности, в том числе в упомянутой системе: при таком подходе издержки на логистику ниже, оборачиваемость — выше. Читать далее →

Постоянный клиент обратился с нестандартной просьбой внедрить хотя бы часть разработанной им системы ценообразования. Пытаясь уйти от полного хаоса в этой области, они полтора года (!) разрабатывали концепцию ценообразования. Результатом стал 26-страничный фоллиант, без пол-литра нечитаемый и тем более не реализуемый. Читать далее →

В одной успешной и динамично развивавшейся во всех смыслах компании развитие продаж в ключевом регионе столкнулось с сопротивлением персонала. Отдел продаж по этому региону состоял из нескольких менеджеров, подчинявшихся (или не очень подчинявшихся) непосредственно директору по продажам всей компании, отвечавшему за все регионы. Все эти менеджеры были опытными хорошими продавцами, знавшими себе цену и не без основания считавшими себя незаменимыми: «если мы уйдём, с нами уйдут и наши клиенты». Именно в них и упёрлось желание менеджмента что-то изменить: их всё устраивало, они чувствовали себя в полной безопасности, менять ничего ни количественно, ни качественно не хотели, были готовы покинуть компанию при первых признаках дискофорта, вызванного изменениями.

После размышлений, обсуждений и экономических расчётов был предложен и реализован план реорганизации отдела, основанный на соображении, вынесенном в заголовок заметки.

Читать далее →

Мой самый сложный проект в карьере, реализованный ещё в качестве ин-хаус директора по маркетингу и развитию, был описан в статье «Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль».

А недавно, уже в качестве консультанта, я реализовал самый запутанный проект: с изначально неясными целями, задачами, границами… Ясна была только проблема клиента: резко выросшие убытки.

Всё началось с того, что ко мне обратился клиент, у которого я когда-то делал проект, связанный с созданием информационно-аналитической системы. В 2013 году менеджмент обнаружил, что их убытки выросли в три раза, но, несмотря на наличие инструментария, распутать «клубок проблем, залитый эпоксидкой», топы самостоятельно не смогли и обратились за сторонней помощью.

Читать далее →

Не бойся больших расходов,
Бойся малых доходов.
© Джон Рокфеллер

В недавнем комментарии к моей любимой статье я упоминал интересный кейс. Хотел бы им поделиться поподробнее.

Одна крупная торговая компания была уже много лет хронически недовольна своей прибылью. Точнее, её знаком: она стабильно ежегодно генерировала убытки. Проанализировав свою деятельность, менеджмент пришёл к выводу, что резервы торга с поставщиками и клиентами, как и резервы снижения издержек, исчерпаны, а разумный выход – продавать больше, чтобы перевалить через точку безубыточности, а именно, чтобы выросшая валовая прибыль покрыла все издержки.

Усилиями нового коммерческого директора продажи выросли на несколько десятков процентов выше рынка. Убытки выросли в три раза.

Что компания сделала не так? Например, всё.
Читать далее →

Лишний раз убедился в том, что даже в сложных ситуациях, когда «клубок проблем залит эпоксидной смолой», можно найти решение. Было бы желание. Ну, и толковый автор решения: не так сложно решение принять, как его выработать.