Коротка у стула ножка,
Подпилю её немножко.
Чем больше накапливается опыта общения со страховыми компаниями, тем больше хочется им сказать. Не только матом, но и конкретно по части маркетинга и микроэкономики. Ибо не ведают, что творят, и почему-то удивляются неудовлетворительному финансовому результату.
На своих сайтах дистрибьюторы пишут, что без них никак. На западных МВАях рассказывают, что дистрибьютор в 21 веке — лишнее звено. Зачем же всё-таки нужны и зачем не нужны дистрибьюторы сейчас в России?..
Сначала о фантомных болях.
Читать далее
«Раз компания занялась стратегией,
значит совсем плохи её дела».
Российский консультант-реалист.
К сожалению, статистически ситуация со стратегическим планированием примерно такая, как в эпиграфе. В 2015 году, накрытые уже незнамо какой по счёту волной кризиса, выжившие ринулись стратегически планировать.
Почему так получается?
Логическая цепочка проста: компания, которая не занимается стратегическим управлением, рано или поздно оказывается в одной из неприятных ситуаций:
На растущем рынке высокая рентабельность вследствие низкой конкуренции до поры до времени прощает ошибки стратегического управления, в том числе его отсутствие. Зато во время кризиса, особенно затянувшегося, эти ошибки проявляются в полный рост. И тут-то, когда дела совсем плохи, компания берётся за ум, то есть за стратегию.
В последнее время наблюдается прямо-таки бум стратегических сессий.
В связи с участием в подготовке и проведении некоторых из них, имею сообщить потенциальным жертвам сих мероприятий следующее:
Один федеральный сетевой автодилер озадачился поисками резервов роста прибыли. Поскольку за двадцать лет на рынке все собственные идеи и мысли были уже реализованы, а отраслевая экспертиза достигла предела, обратились к консультанту.
Редкий случай, когда работать пришлось в тепличных условиях: незадолго до этого у клиента была внедрена информационно-аналитическая система, позволявшая анализировать всё и вся во всех разрезах. Правда, сами автомобилисты, глядя в правильные цифры, ответа в них не нашли.
Буквально за несколько дней обнаружилось, следующее. В условиях квот на новые дефицитные модели (маленькая рыбка, жареный карась, где твоя улыбка, что была вчерась?…) автомобилисты все двадцать лет продавали в московском регионе столько, сколько могли, а в регионы везли то, что оставалось. Аргумент лежал на поверхности, в том числе в упомянутой системе: при таком подходе издержки на логистику ниже, оборачиваемость — выше. Читать далее
Представьте себе автомобиль, в котором все органы управления — только кнопки или тумблеры, то есть имеют ровно два положения: включить и выключить. Вперёд — только с максимальной интенсивностью разгона, тормозить — только с максимальным замедлением. Повороты — только с колёсами, вывернутыми до упора. Печка, кондиционер, радио — или уж включаете на максимуме, или уж совсем нет. Неудобно? Опасно?? Бред???
Теперь представьте себе бизнес-портфель какой-то знакомой вам компании. Попробую угадать: или некоего вида деятельности в этом портфеле нет, или он есть, и тогда от его менеджера (ответственного, например, за регион, или бренд) требуют максимального роста, прибыли и т.д. Ничего не напоминает?…
Как специалист по управлению хочу вас обрадовать: управление бизнес-портфелем по принципу «всё или ничего» ничем не эффективнее аналогичного управления автомобилем.
Мой самый сложный проект в карьере, реализованный ещё в качестве ин-хаус директора по маркетингу и развитию, был описан в статье «Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль».
А недавно, уже в качестве консультанта, я реализовал самый запутанный проект: с изначально неясными целями, задачами, границами… Ясна была только проблема клиента: резко выросшие убытки.
Всё началось с того, что ко мне обратился клиент, у которого я когда-то делал проект, связанный с созданием информационно-аналитической системы. В 2013 году менеджмент обнаружил, что их убытки выросли в три раза, но, несмотря на наличие инструментария, распутать «клубок проблем, залитый эпоксидкой», топы самостоятельно не смогли и обратились за сторонней помощью.
В разных областях человеческой деятельности антикризисные программы в чём-то схожи.
Чтобы спасти корабль, надо 1) обеспечить плавучесть и остойчивость (чтобы он не утонул и не перевернулся); 2) обеспечить ход и управляемость; 3) и только после этого получится идти в желаемом направлении, то есть эксплуатировать корабль по назначению.
Чтобы спасти человека, надо 1) обеспечить сердцебиение и дыхание, остановить кровотечение, чтобы он не умер, не доехав до больницы; 2) доставить в больницу и собственно вылечить; 3) потом можно заниматься реабилитацией, лечиться таблеточками, делать массаж и заниматься фитнесом. Или даже ходить на работу.
Антикризисная программа в бизнесе по большому счёту ничем не отличается.
Чтобы спасти бизнес, надо 1) решить неотложные проблемы, чтобы бизнес дожил до системных преобразований; 2) оптимизировать бизнес, определить направления изменений, мобилизовать и консолидировать ресурсы; 3) реализовывать стратегию роста и развития.
На первый взгляд, всё очевидно. Как обычно, дьявол кроется в деталях. Читать далее
Череда банкротств туроператоров у всех на слуху. Менее известно, что, например, на оконном рынке закрылось уже около трети производств окон c экспоненциальным нарастанием темпов (порядок такой: 5% — 10% — 20% за последние 3 года). На многих других рынках или происходит, или ожидается то же самое. Жду новостей об автодилерах, например.
Бизнесы обвиняют во всём сужение рынка, клиентов, банкиров, инфляцию, курс рубля, санкции, министров… Никого не забыл? Между тем, как советовал Мишка, «чем кумушек считать трудиться, не лучше ль на себя, кума, оборотиться?» Читать далее
В последние 20-30 лет, а возможно и больше, в мире – время пузырей. Одни сдуваются – другие надуваются, но вложения в них явно выгоднее и популярнее, чем в долгосрочный рост конкурентоспособности, то есть в стратегическое развитие. Ключевой фактор успеха и владельцев, и менеджеров на фоне падения доходности в сочетании с ростом рисков – надуть пузырь, быстро получить доход и свалить. Цель спекулянтов, сменивших на рынках инвесторов, – купить нечто недооценённое, быстро надуть и продать. А потом пусть пузырь лопается; это и есть ключевое отличие спекуляций от инвестиций: акцент на перепродаже и борьбе с рисками путём диверсификации портфеля, а не на заинтересованности в долгосрочном процветании и развитии конкретного бизнеса.
Налицо общность целей. Итог – сейчас время не строителей, а временщиков, надувающих пузыри и торгующих ими. Во всём мире. И яркое свидетельство тому – очевидный примат коммуникаций и PR, то есть надувания объёма и цены, над реальной деятельностью по созданию стоимости и развитию.
Поскольку, по мнению большинства окружающих, на Россию не распространяются законы физики, этики, экономики и прочие, у темы с пузырями в российском частном бизнесе есть нюансы, без которых тема не будет раскрыта. Читать далее
ЯКОБСОН КОНСАЛТИНГ 