Пятнадцать лет назад я работал в одной компании – дистрибьюторе. Управление финансами там запомнилось тем, что компания знала объём продаж, но не знала себестоимости продаж и, как следствие, валовой прибыли, не говоря уже об издержках и чистой прибыли. Но быстрый рост рынка и особенно много десятков процентов наценки позволяли владельцам до поры до времени чувствовать себя достаточно вольготно.

Во второй половине 2000-х я работал в другой компании-дистрибьюторе. Наш клиент, не самый мелкий производитель окон, на вопрос о прибыли отвечал примерно так: «неплохо, на Новый год подарил себе крузак». По итогам кризисного 2009-го он внезапно обнаружил, что должен продать свой автопарк и немного недвижимости в придачу, чтобы отдать долги. Надо понимать, что более точно своей экономики он действительно не знал, а итоги года оценивал по факту вышеописанным способом. Хотя ситуация у всех вокруг и у него лично была уже не такая радужная, как за десять лет до этого.

Недавно я консультировал ещё одного дистрибьютора, с современной учётной системой оценочной стоимостью 1 млн долларов и десятками сотрудников департамента финансов, съедающими столько же ежегодно. И с владельцами, уже несколько лет абсолютно, люто, до бессонницы и нейродермита неудовлетворёнными финансовым результатом. Неудивительно, что при таких ресурсах они знали этот результат. Поразительно, что весь менеджмент в принципе не понимал, что надо сделать, чтобы этот результат изменился. Более того, потребовались существенные усилия, чтобы убедить их в том, что

1. Если ничего не менять, результат не изменится.
2. Если поменять то-то и то-то, то изменится, причём быстро, заметно и в нужную сторону.

А вот чего не понимаю я. Российскому бизнесу лет двадцать. С хвостиком. Базовый смысл бизнеса – в генерации прибыли. Если бизнес не знает, как целенаправленно влиять на свою прибыль, а иногда и не умеет её считать, — это что? Врождённый порок бизнеса, от рождения обречённого на гибель от невежества? Или невежество – сознательное и воинствующее?